百思買潰敗、家得寶撤出北京、百安居瘦身……按照加入WTO的承諾，從2004年開始，中國放開外資企業(yè)進(jìn)入中國零售業(yè)的限制，如今，中國加入WTO已有10年，在內(nèi)外資企業(yè)的全面競爭中，外資企業(yè)首次出現(xiàn)縮水。中國龐大的市場讓外資趨之若鶩，但是在國外屢試不爽的經(jīng)營模式，在中國市場有時(shí)會(huì)出現(xiàn)水土不服。中國市場就像一條大魚，有“肉”，但吃的方式不對(duì)，有可能會(huì)被刺卡住。
慘淡出局
當(dāng)國內(nèi)零售企業(yè)陸續(xù)出臺(tái)新一年以及下個(gè)5年的遠(yuǎn)景時(shí)，全球最大的家電零售巨頭百思買正忙著為撤出中國市場“善后”。2006年這個(gè)家電零售大鱷并購五星電器殺入中國市場時(shí)，曾經(jīng)被家電行業(yè)視為“狼來了”。但是百思買將國外成型的買斷式經(jīng)營模式套入中國市場時(shí)，卻在人員成本、采購價(jià)格等方面難與本土的國美、蘇寧等零售賣場競爭，商品售價(jià)不具優(yōu)勢(shì)。
最終，其令人稱道的購物環(huán)境還是沒有本土零售商的低價(jià)來得實(shí)惠，看上去很美的“買斷式”模式?jīng)]能敵得過本土零售商摸索出來的“類金融模式”，百思買在第六個(gè)年頭不得不做出這樣一個(gè)艱難的決定：關(guān)閉在中國市場的所有自有品牌門店。
百思買并不是第一個(gè)嘗到中國人的錢不好掙的外資零售巨頭。今年1月，全球領(lǐng)先的家居建材用品零售商家得寶關(guān)掉了其在北京的最后一家門店，這也是其連續(xù)關(guān)掉的第五家門店。至此，家得寶2006年從家世界手中購得的12家門店，如今僅剩下7家。而登陸中國市場6年多的時(shí)間里，家得寶除了接手家世界的原有門店外，沒能開出一家新店。
百安居與家得寶命運(yùn)類似，是另一家在家居建材行業(yè)上演悲情劇的外資品牌。世界第三大建材巨頭百安居在中國市場掀起了一場關(guān)店風(fēng)暴，同時(shí)，仍堅(jiān)持營業(yè)的門店，近半數(shù)縮減面積。
2004年中國按照加入WTO的相關(guān)承諾，對(duì)外資零售進(jìn)入中國市場放開相關(guān)限制；2008年，商務(wù)部又將外資零售開店審批權(quán)下放到省級(jí)商務(wù)部門。在政策利好和中國經(jīng)濟(jì)“這邊獨(dú)好”的情況下，外資零售在中國的發(fā)展一直呈現(xiàn)擴(kuò)張趨勢(shì)，不少零售企業(yè)把中國市場作為了戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)。不過，外資零售出現(xiàn)的震蕩，給押寶中國市場的國際大佬們提了個(gè)醒。
商業(yè)模式那道坎兒
對(duì)于百思買（中國）的落敗，有人歸結(jié)為7宗罪，不打價(jià)格實(shí)用主義、增值服務(wù)缺少后期跟蹤、忽視中國消費(fèi)者的購買習(xí)慣、忽視競爭對(duì)手的商業(yè)模式等。
對(duì)于家得寶的慘淡運(yùn)營，有人將其歸因于門店地理位置先天不足，更有業(yè)界專家認(rèn)為，中國的建材家居市場盤子散、存在不規(guī)范等問題，家得寶在歐美市場的經(jīng)驗(yàn)在中國特殊的流通環(huán)境下玩不轉(zhuǎn)。
對(duì)于百安居的緊急瘦身，DIY理念以及“設(shè)計(jì)+零售”的模式最為詬病。首先其所提供的商品難與家居建材市場媲美，同時(shí)中國消費(fèi)者購買家居建材產(chǎn)品并不喜歡DIY模式。其次，百安居試圖完全把控設(shè)計(jì)與零售兩個(gè)環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)師拿材料商回扣的潛規(guī)則下，百安居既得罪了零售同行，也得罪了可以幫零售商拉單的設(shè)計(jì)公司。
眾所周知，外資企業(yè)行事風(fēng)格比較謹(jǐn)慎，在進(jìn)入中國市場前會(huì)做充分的市場調(diào)研和分析。具體到百思買、家得寶、百安居在中國市場出現(xiàn)的水土不服，歸根結(jié)底是完全照搬其在國際市場已經(jīng)成型的運(yùn)營模式，沒有充分認(rèn)識(shí)到中國現(xiàn)階段的市場狀況。
中國消費(fèi)者對(duì)商品的價(jià)格比較敏感，價(jià)格對(duì)市場撬動(dòng)作用至關(guān)重要。而一味強(qiáng)調(diào)所謂的服務(wù)和體驗(yàn)，只能滿足高收入的窄眾消費(fèi)群。另外，中國的流通環(huán)境正處于快速發(fā)展和轉(zhuǎn)型期，在供大于求的局面下，零售商與供應(yīng)商的合作中，零售商擁有更多話語權(quán)，其可以通過轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營成本最大限度地增加自身利潤并壓低商品價(jià)格，從而快速提高市場占有率。而在國外發(fā)達(dá)市場規(guī)則下形成的經(jīng)營模式，可能更具發(fā)展前景，但如果不因地制宜，難免會(huì)出現(xiàn)不良反應(yīng)。在這方面，肯德基、新世界等品牌本土化的運(yùn)營策略值得借鑒。
在裂變中涅槃
外資零售是否會(huì)對(duì)中國市場因噎廢食呢？當(dāng)然不會(huì)。外資零售在迅猛發(fā)展的中國市場如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)身，成為擺在零售大佬們面前的一道搶答題。
此時(shí)此刻，回頭盤點(diǎn)eBay這家全球最大的電子商務(wù)平臺(tái)在中國市場的跌宕起伏和生存法則，或許可以找到靈感。
與百思買、家得寶打開中國市場大門的手法極其相似，2002年eBay通過入股易趣網(wǎng)殺入了中國市場。面對(duì)中國剛剛起步的電子商務(wù)市場，eBay方面認(rèn)為這是一場可以輕松取勝的戰(zhàn)役，從戰(zhàn)爭開始就可以看到結(jié)局。作為“網(wǎng)上集市”C2C模式的開山鼻祖，eBay通過為個(gè)人提供自由交易的網(wǎng)上平臺(tái)收取商品展示費(fèi)用和交易傭金，其在中國市場也理所當(dāng)然地推行這種看似完美的商業(yè)模式。但是，馬云和他的淘寶通過免費(fèi)C2C平臺(tái)的模式，讓eBay的戰(zhàn)車在中國市場停了下來，大量中小賣家聚集到淘寶平臺(tái)上。面對(duì)市場快速被淘寶搶走的情況，eBay選擇了撤退，其在2006年關(guān)閉了中國的站點(diǎn)，并將易趣51%股權(quán)倒手給TOM。
但是，eBay沒有放棄中國市場。中國大量的網(wǎng)上賣家拓展外貿(mào)業(yè)務(wù)的需求，讓eBay找到了翻盤的突破口。因?yàn)橘u家在eBay全球平臺(tái)上可以接觸到終端消費(fèi)者，通過縮短交易流程獲取更高利潤。去年現(xiàn)身淘寶活動(dòng)的eBay全球CEO約翰·多納霍就明確表示，eBay將把中國的出口業(yè)務(wù)作為持續(xù)發(fā)展的重點(diǎn)對(duì)象。
