【診斷處方】
零售商如何“療傷”？
摒棄依附，多渠道戰(zhàn)略
劉毅：例如在當(dāng)前的市場渠道拓展上，可以堅持多渠 道戰(zhàn)略。包括小區(qū)團(tuán)購、設(shè)計師路線，以及電子商務(wù)路線。 可以根據(jù)品牌自身的定位，選擇合適的渠道發(fā)展策略?，F(xiàn)在 家具的渠道銷售模式很多，關(guān)鍵是要找到適合自己品牌的銷 售模式。
就以團(tuán)購為例，從目前來看，家具團(tuán)購還是有效果 的，只要消費(fèi)者走進(jìn)商場，幾十個人的團(tuán)購規(guī)模，最后交定 金的能夠達(dá)到十幾人，但是如果自己的品牌風(fēng)格很單一，就 意味著你只能滿足其中一小部分人的需要，那么整場團(tuán)購下 來，對提升店面業(yè)績的效果就不是很明顯。而我通過整合不 同類別的家具產(chǎn)品，并將這些品牌全部放在同一家賣場，就 能夠很方便的展開團(tuán)購活動，這也是為了適應(yīng)新的銷售渠道 模式。如果現(xiàn)有100人的團(tuán)購隊伍，針對不同消費(fèi)的需求， 其中80%的需求或許都能夠滿足，這就是品牌整合的優(yōu)勢。
商家必須以市場為導(dǎo)向
涂立兵：目前不少家具經(jīng)銷商都面臨著經(jīng)營方面的壓 力，目前國內(nèi)的主流家具市場，賣場是主流，但是賣場渠道 的形成發(fā)展也就十五年左右的時間。因此一碰到大環(huán)境變 差，就說要調(diào)整，這是不現(xiàn)實(shí)的。目前的關(guān)鍵問題就是商家 該如何做好下一步的發(fā)展。在市場蛋糕不變的情況下，商家 要想保持原有的市場份額，甚至是獲得更多的市場份額，商 家必須以市場為導(dǎo)向，對于過去傳統(tǒng)的渠道銷售模式、營銷推廣活動，在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，還是要堅持去做；另外，就是要加大渠道的拓展和投入，包括網(wǎng)絡(luò)渠道、團(tuán)購渠道、設(shè)計師渠道、社區(qū)拓展等等，需要尋求與家具市場相關(guān)的一切突破口，決不能守株待兔，要學(xué)會走進(jìn)市場，做好渠道工作，包括對潛在客戶的定位，產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群體是誰？同時要和客戶保持溝通，了解顧客對于自己的產(chǎn)品是否滿意，還有什么地方需要調(diào)整？
以小區(qū)拓展為例，其實(shí)在這方面，除了家具賣場會研究之外，我們的經(jīng)銷商也應(yīng)該多想想，為什么同樣出去做小區(qū)，有的經(jīng)銷商產(chǎn)品回饋很好，有的一件也沒有賣出去，這可能就要看經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)水平了，到底有沒有打獵的能力，如何對消費(fèi)者定位的。
同時，對于家具行業(yè)來說，家具是屬于耐用品，所以對于品牌的宣傳和服務(wù)顯得尤為重要。現(xiàn)在我們說家具品牌，很多都是在行業(yè)內(nèi)名氣比較大，但是對于消費(fèi)者來說，對于很多家具品牌了解并不是很深入，因為作為耐用品，很多人都是開始購買家具的時候才會去了解一些家具品牌。因此，我認(rèn)為如何把產(chǎn)品、把品牌傳遞到消費(fèi)者那里才是品牌宣傳的關(guān)鍵。
多業(yè)態(tài)，多元化是必由之路
蔣學(xué)順：物競天擇，優(yōu)勝劣汰，落后就要挨打，這是定律。當(dāng)下，該我們經(jīng)銷商做的我們沒有做。欲想改變環(huán)境先從改變自己開始。首先，自己先做大做強(qiáng)，弱了，就會被人家吃掉，或者成為別人賺錢的工具，更談不上什么主導(dǎo)。經(jīng)銷商最大的價值應(yīng)該是為工廠指導(dǎo)方向，引導(dǎo)市場發(fā)展，引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造消費(fèi)，你是最貼近消費(fèi)者的，最直接為消費(fèi)者提供產(chǎn)品，為消費(fèi)者創(chuàng)造價值，提供更好的產(chǎn)品，滿足社會需求，提供更好的服務(wù)。改革開放那么多年，成就的是制造，是市場，經(jīng)銷商群體固然強(qiáng)大，但是零售商層面無非是開店多了，規(guī)模大了一點(diǎn)，但是水準(zhǔn)我并沒有看到普遍的成長，甚至有一些落后。
擁有品牌不一定要做工廠。現(xiàn)代商業(yè)就是社會分工。自從有了社會分工，經(jīng)濟(jì)學(xué)概論開篇講的就是《分工》。工廠就是做好工廠的事情，商人做好商人的事情?？墒窃S多時候，應(yīng)該零售商做的事工廠代辦了；該是工廠的事情，市場代辦了。
廠商關(guān)系其實(shí)應(yīng)該是魚水的關(guān)系，只是目前重心有所偏移，我們或者是在尋求一種平衡。
楊亞中：如前面而言，大賣場的單一商業(yè)形態(tài)決定了其不夠?qū)挿?。一定環(huán)境下，大賣場的存在是推動整個行業(yè)的發(fā)展。就商場層面，第一，城市的好位置地價高；第二，運(yùn)營費(fèi)用高，自身不掌握貨源，不掌握產(chǎn)品的定價權(quán)，促銷不到位，推廣打水漂。費(fèi)用的投入，并沒有讓消費(fèi)者得益，自己也沒有獲利。
第一，未來大賣場應(yīng)該是賣場式管理，自營店經(jīng)營，家具賣場需要盡量考慮集約化。因為所有的經(jīng)營成本都會轉(zhuǎn)化到消費(fèi)者頭上，如果消費(fèi)者不買單，那么最終就是失敗。任何一種商業(yè)模式成功與否，就是是否為消費(fèi)者創(chuàng)造價值。 就我個人觀點(diǎn)，任何一種商業(yè)模式都是為消費(fèi)這創(chuàng)造價值，前面創(chuàng)造，后續(xù)無法繼續(xù)實(shí)現(xiàn)價值的創(chuàng)造，被另一種商業(yè)模式取代，這都是有可能的。
任何一種零售模式存在的是否合理性，判定標(biāo)準(zhǔn)一個是其是否創(chuàng)造價值性；二是，國外的模式今天是我們的明天，不是我們崇洋媚外，是因為國外經(jīng)濟(jì)發(fā)展，使得一些商業(yè)模式走的早一些，值得我們學(xué)習(xí)與借鑒。比如，學(xué)美國的模式。在美國，家具市場無論需求量、區(qū)分布，和中國類似。
70、80時代，是產(chǎn)品時代變成促銷時代，和我們時下很相似。當(dāng)產(chǎn)品制造都可以完成的時候，拼的就是營銷，就是執(zhí)行、團(tuán)隊。70年代，是大賣場時代，80年代逐漸推出，大賣場已另一種面貌存在，比如被切割成很多小賣場。還有就是宜家家居用品的整合模式。經(jīng)銷商做營銷、管理，尋求簡單的商業(yè)平臺。
第二，未來，我們可以根據(jù)新客戶的需求，我們角色或者就是設(shè)計師，進(jìn)行整體裝修設(shè)計，就是進(jìn)行裝修裝飾、家具配置、家藝陳設(shè)等服務(wù)，就是整體家裝模式。
第三，泛家居類街邊店。
第四，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，會出現(xiàn)網(wǎng)店一體化。
第五，配合網(wǎng)絡(luò)銷售會誕生一些倉儲店模式。有能力整合一定產(chǎn)品掛上獨(dú)家商號的零售商應(yīng)運(yùn)而生。
第六，為了配合以上模式，為運(yùn)營而上，分化出一些分銷商。品牌服務(wù)商還會存在，以上模式還需要一些服務(wù)，或者會成立品牌服務(wù)部。有能力做品牌的廠家，會進(jìn)行分化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、采購、貼牌多種形式共存，作為品牌概念進(jìn)行運(yùn)營。區(qū)域會變成其分公司，培訓(xùn)，門店管理，促銷等支持。還有生活館、類宜家、社區(qū)店等多種模式會并存。還有經(jīng)紀(jì)人模式。總之，將是百花齊放的現(xiàn)象。 李俊明：可探索的商業(yè)模式有很多，近兩年我們常提的“街邊店、概念店、泛家居、電子商務(wù)等模式外，或者隨著社會發(fā)展，另有如外貿(mào)之需所設(shè)的倉儲基地模式，圍繞某一主題所進(jìn)行的主題館模式等等。
【記者觀點(diǎn)】
家具賣場并未有效降低價格 零售業(yè)將回歸其本質(zhì)
價格虛高、銷售額大增毛利卻大幅縮水，消費(fèi)者持幣觀望、坐等降價，零售企業(yè)對供應(yīng)商依存度過高并喪失議價能力。 這些是時下家具賣場面臨的主要問題，也是迫切需要解決的。對于家具賣場以及經(jīng)銷商未來發(fā)展，近日，眾業(yè)界人士均表示：只有回歸零售業(yè)本質(zhì)，重拾批零差價、自營經(jīng)營模式，才能在金融風(fēng)暴后的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期中站穩(wěn)腳跟。
零售商基本功能喪失
2012年，隨著紅星美凱龍平均單店體量達(dá)10萬平方米的家居MALL數(shù)量已經(jīng)達(dá)到100家；月星集團(tuán)“百店戰(zhàn)略”逐步推進(jìn)之際；居然之家、歐亞達(dá)等家具賣場布局全國，全國家具大型零售企業(yè)越開越多，零售商資源開始過剩、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商出現(xiàn)稀缺。為吸引有限的客流,價格大戰(zhàn)此起彼伏，過度的價格戰(zhàn)導(dǎo)致家具商家贏利能力逐年下降。
業(yè)內(nèi)人士透露，時下，有的家具賣場為提升形象，甚至“貼錢”引進(jìn)高端品牌，降低租金，“付三送二”各種招商營銷手段層出不窮。
加大自營比例，提升服務(wù)為上策
“現(xiàn)金流管理、庫存控制、毛利率高低是企業(yè)應(yīng)對國際金融危機(jī)的關(guān)鍵詞?！奔揖哔u場絕大部分零售企業(yè)并非自營，這三大關(guān)鍵因素恰恰是聯(lián)營模式的優(yōu)勢所在，在獲得好處的同時,零售企業(yè)也付出了“沉重”代價。
在各大賣場內(nèi)，從貨品配送到工作人員不少都來自于供應(yīng)商，再加上品牌資源稀缺的現(xiàn)狀，商超企業(yè)的話語權(quán)逐漸喪失以致議價能力薄弱、利潤進(jìn)一步降低。 對此，業(yè)界人士認(rèn)為，賣場的加速擴(kuò)張、占據(jù)更大的市場份額可以暫時緩解利潤攤薄的現(xiàn)狀，更是加重經(jīng)銷商/廠家開店成本，以致治標(biāo)不治本，零售企業(yè)應(yīng)向上游突圍，加大自營比例。 商家應(yīng)回歸零售本源 對于目前家具零售行業(yè)的現(xiàn)狀，中國家商聯(lián)楊亞中會長指出，市場在經(jīng)過長期培育后，做慣“地主”角色的零售企業(yè)應(yīng)回歸零售本源，那么，為行業(yè)發(fā)展之計，處于行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的每個人，都應(yīng)奉獻(xiàn)一份力量，因為，若是行業(yè)不能健康發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈中的每個人都不可能獨(dú)善其身。
