“高回報精益企業(yè)”是在極少浪費的精益生產(chǎn)之上，根據(jù)價值鏈原理、分工原理、投資回報理論等將生產(chǎn)制造體系中非本企業(yè)核心競爭力部分的業(yè)務流程以資本運作等方式轉(zhuǎn)移至企業(yè)外部；將大部份直接的銷售工作和相當多的末端品牌推廣工作推向分銷和其他渠道體系；將大量物流和后勤工作外包給專業(yè)公司，但將其置于企業(yè)直接控制之下。
實施戰(zhàn)略采購，任何支持和采購的決策都基于全球性的比較利益分析；對于集團化的公司，實行財務統(tǒng)籌和稅務優(yōu)化；盡量減少總資產(chǎn)量，嚴格控制固定資產(chǎn)增加，加快資產(chǎn)流動性，使企業(yè)集中優(yōu)勢的人財物力與核心在高附加值產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新與生產(chǎn)上。
企業(yè)核心競爭力是什么，從最基礎上來講，仍然是產(chǎn)品的高質(zhì)低價。這也是為何在2012年6月8日2012米蘭展潮流趨勢論壇后，有部份企業(yè)建議再多組織一些生產(chǎn)管理論壇的原因。對于大型企業(yè)而言，生產(chǎn)管理已經(jīng)通過技術設備的提升有了質(zhì)的改變，而對于一般企業(yè)負責人來講，生產(chǎn)管理仍然有很大的改善空間，他們希望朝管理要質(zhì)量，朝管理要業(yè)績。
陷入管理困境的企業(yè)都是相似的
托爾斯泰有句名言，幸福的家庭都是一樣的，而不幸的家庭則各有各的不幸。在企業(yè)中，需要的是反其道而行之，因為成功的企業(yè)各有各的成功之道。但不成功的企業(yè)表現(xiàn)肯定有驚人的相似：現(xiàn)金流緊張、庫存高企、應收款高、品牌不振、渠道不暢、企業(yè)效益低下、企業(yè)文化因循保守、內(nèi)耗不穩(wěn)、人力資源薄弱、產(chǎn)品競爭力不高、增長乏力、利潤率低等。
企業(yè)的導向自然就是銷售額。企業(yè)不顧一切地追求銷售額。一個是從物質(zhì)極度缺乏的時代過來，只要多賣就能多賺錢，已形成經(jīng)驗。即使發(fā)現(xiàn)后來銷售越來越難了，最不費腦子的方法就是降價，美其名曰“價格戰(zhàn)”。另一個是從當年的國營企業(yè)以計劃為中心的極端走向反面的極端，市場第一、客戶第一的宣傳深入人心，使商家不假思索，“寧讓利潤，不讓市場”。過去三十年很多這樣做的企業(yè)高歌猛進，證明他們那種簡單直接粗放的發(fā)展方式正好適合中國那個發(fā)展階段。但是如果沒有差異化的產(chǎn)品（形成有利的市場供需差別），如果沒有制造成本的大幅降低（企業(yè)承受更低的供需價格平衡點），擴大生產(chǎn)和銷售規(guī)模并不能給企業(yè)經(jīng)營狀況帶來好轉(zhuǎn)，相反可能帶來更大的管理和財務挑戰(zhàn)——相信緊隨全友家私之后的各大板式企業(yè)更能體會這樣的痛苦。同樣，處于成都前列的板式企業(yè)也無時無刻不盯著全友的變化，全友在差異化、低成本化上的每一個舉措都可能影響著另一個企業(yè)的發(fā)展。
但反觀一些異軍突起的公司，比如套房企業(yè)中的沃克，沙發(fā)企業(yè)中的帝標，他們自己的品牌，完整的營銷渠道，有核心技術、差異化的產(chǎn)品，這讓這一系列中型企業(yè)日子相對更好過一些。
“高回報精益企業(yè)”預示企業(yè)的未來
中國的改革開發(fā)和人們的努力，創(chuàng)造了一大批企業(yè)家，成就了中國制造。但當一個企業(yè)度過微型企業(yè)、小型企業(yè)階段后，他們發(fā)現(xiàn)過去粗放型的發(fā)展方法已完全無法適應企業(yè)的增長，而從客觀來說，金融危機后加劇的各種挑戰(zhàn)讓其更難受，2012年整個家具行業(yè)的蕭條讓大批企業(yè)感受到生死存亡的威脅，哪怕并非迫在眉睫。
從理論意義來講，有良好的質(zhì)量控制體現(xiàn)，有規(guī)范的體系建設，有精益企業(yè)模式和生產(chǎn)體系，輕資產(chǎn)、有很高的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)回報率、有靈巧高效的市場反應能力等等。這種企業(yè)通常會在十幾年或更長的時間里“可持續(xù)的盈利成長”。
“高效能”指其機敏的反應能力。“高回報”指高回報率，盈利能力。高效能、高回報的精益企業(yè)運用所有可能的系統(tǒng)工程原理、經(jīng)濟學原理、投資理論、經(jīng)營生產(chǎn)理論、精益生產(chǎn)實踐等于企業(yè)設計和改造的方方面面，提高企業(yè)的整體效能并產(chǎn)生更高回報。這樣的企業(yè)應是新時期所有尚未達到國際先進水平的中國企業(yè)追求的理想企業(yè)，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標和必由之路。而可以并有責任最終決定這種努力的人，只有企業(yè)家自己。
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