近幾年來(lái)，我國(guó)家具業(yè)面臨通貨膨脹的壓力很大，材料上漲、人工上漲、場(chǎng)租上漲，但是售價(jià)卻被迫下降，可能曾經(jīng)的厚利時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。但是家具業(yè)還是要生存，如何“從干毛巾擰出水來(lái)”的問題逼到每一位老總的面前。
在財(cái)務(wù)上，售價(jià)—成本=利潤(rùn)
售價(jià)越高，同等成本條件下，利潤(rùn)越高，提升售價(jià)的方法，諸如改進(jìn)設(shè)計(jì)，提升產(chǎn)品附加值，塑造品牌，做售價(jià)高些的產(chǎn)品，不做低端產(chǎn)品……，對(duì)于我們很多工廠來(lái)說(shuō)，此招好象非能一日而蹴。
那么在成本上打打主意，成本=流通成本+運(yùn)營(yíng)管理成本+人工成本+原料成本+其他固費(fèi)
人工成本目前難以節(jié)省，只有上漲的勢(shì)頭；原料成本也沒有下降的空間，能止住不漲就已萬(wàn)幸；固費(fèi)也沒有下降的空間，房租也在漲，那么，可以考慮的只有流通成本和運(yùn)營(yíng)成本。
一、在流通環(huán)節(jié)上，目前有部分廠家在作一些有益的嘗試
第一個(gè)方法是：能拆裝的就不要整裝，拆裝減少了運(yùn)輸體積，運(yùn)輸費(fèi)用得以下降，但是對(duì)于工廠作業(yè)的難度會(huì)加強(qiáng)，拆裝產(chǎn)品的包裝時(shí)間可能會(huì)有所增加，拆裝產(chǎn)品的工藝要求更高，否則到了客戶家里，孔位一點(diǎn)點(diǎn)偏差也裝不起來(lái)，不象整裝產(chǎn)品，孔位不準(zhǔn)，能在工廠當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，立馬得到糾正。如此意味著，管理要加強(qiáng)，工廠需更多的培訓(xùn)和教育。
第二個(gè)方法是：如果廠家與經(jīng)銷商的信息溝通得好的情形下，當(dāng)客人下單時(shí)，廠家直接發(fā)貨到最終客戶家里，這樣，可省去中間諸多轉(zhuǎn)運(yùn)的環(huán)節(jié)。目前的流程是，客人向?qū)Ｙu店下單，專賣店向工廠下單，工廠生產(chǎn)完成后，由專賣店出車?yán)?，遠(yuǎn)方的貨車空車來(lái)一趟工廠，然后工廠的工人上貨，車子運(yùn)輸?shù)綄Ｙu店倉(cāng)庫(kù)，工人下貨，然后，專賣店再安排人員一家家的裝車，送貨，到客人家里卸貨、安裝。這之中，有很多可改進(jìn)的環(huán)節(jié)，一是同一件貨物，需經(jīng)過(guò)多次上車下車，浪費(fèi)了人力和物力，這些成本最終一定會(huì)加價(jià)到產(chǎn)品上，從而推高了售價(jià)。
二是同一件貨物的多次上下車作業(yè)，造成產(chǎn)品的損壞，這些損壞的產(chǎn)品不管是由專賣店來(lái)消化還是由廠家來(lái)消化，這些成本最終也一定會(huì)加到產(chǎn)品上，從而推高售價(jià)。
筆者的建議是，如果能提升專賣店與廠家的管理能力及信任度，從廠家裝貨時(shí)，就能以一條線路的方式，沿途直接卸貨到終端客人家，雖然這個(gè)方式操作起來(lái)有一定難度，但是最終的結(jié)果就是：總體上少用了車輛，總體上少用了人工搬運(yùn)，總體上交貨的時(shí)間得以大幅縮短，總體上的損耗得以減少。產(chǎn)業(yè)鏈上，無(wú)論哪一方的成本，最終全部都會(huì)加價(jià)到產(chǎn)品上，如果整條產(chǎn)業(yè)鏈的成本得以壓縮，那么，產(chǎn)品價(jià)格得以壓縮，或者利潤(rùn)得以提升就成為可能，只是，由誰(shuí)來(lái)整合的問題。
三是，目前的多數(shù)家具廠只有競(jìng)爭(zhēng)，沒有合作，比如在東莞有A、B兩家家具廠，同時(shí)要各送一個(gè)訂單的貨物到安徽蕪湖，但A廠家從工廠到專賣店自成一個(gè)體系，蕪湖的專賣店就想，或者拖一拖客人，等積累多一點(diǎn)訂單后，一起送，或者是，客人要得急，要不客人加價(jià)，要不專賣店自掏腰包，或者本沒有需求，但為了能裝滿車，也多訂一些不需要的貨，送一趟貨物到蕪湖。B廠家也面臨同樣的困境，可能的結(jié)果是，本來(lái)，東莞的A、B兩家工廠，只需共派一部車送貨到蕪湖，則客人及時(shí)收到貨，滿意，而A、B兩家廠的銷售系統(tǒng)只需分擔(dān)二分之一的運(yùn)費(fèi)，且不需要額外增加庫(kù)存，額外增加資金的占用，一舉多得，如此，利潤(rùn)也就擠出來(lái)了，如果，不是A、B兩家廠，而是A、B、C、D、E五家廠，其效益就更大，如果長(zhǎng)年如此，全國(guó)如此，效益不可估量，但是，目前這樣普遍性的整合，可能有太多的難度，但如果是兄弟廠家，或朋友廠家，是可以考慮這樣合作的。
二、再來(lái)談?wù)勥\(yùn)營(yíng)成本
目前家具廠普遍的業(yè)態(tài)是：計(jì)件工資、高庫(kù)存、大車間大倉(cāng)庫(kù)、不太重視管理改進(jìn)。這些情形會(huì)有哪些成本上的負(fù)擔(dān)未被發(fā)現(xiàn)呢？現(xiàn)逐一分析。
計(jì)件工資：對(duì)于工人來(lái)說(shuō)，要計(jì)件，就是在單位小時(shí)內(nèi)生產(chǎn)出最多量的產(chǎn)品件數(shù)，這是衡量工資的最大指標(biāo)，意即工人有意無(wú)意的不顧市場(chǎng)需求來(lái)生產(chǎn)，哪種產(chǎn)品好做，就多做好算工資；哪種產(chǎn)品一做就做一百件，最好是一千件，這樣省得浪費(fèi)轉(zhuǎn)換時(shí)間。有些廠是有要求，但是我看到的情況是，或者沒要求，或者有要求也不到位，或者上面要求，下面完全是自已做自已的，長(zhǎng)期以往這樣的互相拉鋸，生管也常常是睜一只眼閉一只眼無(wú)可奈何的過(guò)日子。
高庫(kù)存：有了以上的生產(chǎn)管理方式，加之目前不斷上漲的高工資形勢(shì)，很多工廠就想一定要充分利用工人的時(shí)間，即使市場(chǎng)需求有限，也不能讓工人閑下來(lái)，于是大量的產(chǎn)品源源不斷的流出來(lái)，高庫(kù)存就是當(dāng)然而然的結(jié)果了。高庫(kù)存又會(huì)產(chǎn)生另外的連鎖反應(yīng)，一是高庫(kù)存要大場(chǎng)地，大場(chǎng)地要大廠租，于是成本上漲了。二是高庫(kù)存要多人管理，要上ERP，于是成本再一次上漲。三是高庫(kù)存會(huì)造成更多的產(chǎn)品損傷、壓壞和變質(zhì)或款式淘汰，成本于是再一次上漲。四是資金成本，資金即使你有本事借得來(lái)，也是需要成本的，成本于是再一次推高，如果借不來(lái)資金，造成資金鏈緊張，總經(jīng)理叫沒賺錢的喊聲當(dāng)然更大。
最后說(shuō)一說(shuō)管理改進(jìn)，目前電子業(yè)的某一個(gè)工序的加工時(shí)間已精確到秒的精度，很多有些規(guī)模的工廠一定會(huì)有工業(yè)工程部門，不斷的研究和改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程，以求更加合理，電子代工業(yè)的利潤(rùn)常常只有5%的程度，換作家具業(yè)，早就做不下去了，目前家具業(yè)的利潤(rùn)率雖說(shuō)越來(lái)越低，但相比于代工業(yè)來(lái)說(shuō)，已是肥得不能再肥的肉。
很多的家具廠，根本沒有標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，即使有工時(shí)也是以天為單位；為了找一塊模板，會(huì)找上一兩個(gè)小時(shí)，這樣一是浪費(fèi)時(shí)間，二是工人更不愿意換模，難以做到少量多樣，造成做的堆成山，出不了貨，市場(chǎng)要的來(lái)不及做。多少家具廠，好好的一個(gè)大車間，他們一定要花上大價(jià)錢，做成很多的隔墻，阻礙物流、分?jǐn)嗖块T和工序流程，才算舒服；明明是從一樓到二樓到三樓可以很順暢很連貫地排布生產(chǎn)線的，他們一定要布置成蜘蛛網(wǎng)的物流路線才算愉快。
筆者做管理咨詢，常年與這些人打交道，簡(jiǎn)單的、順暢的、顯而易見的方法實(shí)施下去的難度只有我自已知道。
綜上分析，家具業(yè)仍有大量的利潤(rùn)可挖掘空間，只是愿意改進(jìn)和挖掘的工廠才可能生存，而不愿改進(jìn)，只等重新來(lái)一次好機(jī)會(huì)。
