人才管理：構(gòu)建人才連鎖系統(tǒng)
現(xiàn)在不管是終端的經(jīng)銷商還是商場還是我們做企業(yè)的，人才是最關鍵的。（人才管理）要有一套人才的軟化系統(tǒng)和人才的復制系統(tǒng)以及人才的育才系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)。
過去講科技是生產(chǎn)力，今天我們講人才是生產(chǎn)力。那么人才的生產(chǎn)力度有多大？
第一種情況，人對一個事物的有效記憶和有效應用是21天。比方說有的經(jīng)銷商有五十個門店，請一個老師來培訓，最多有效激勵期是21天，那么21天之后怎么辦呢？ 第二種情況，培訓回來之后，厲害的人學得很厲害，過兩年他還是不是你的人？ 第三種就是，培訓的時候聽聽非常激動，想想非常感動，回家就是不動。
于是，培訓的效果，從這三個層面來講，21天的有效記憶，打個八折；回來之后真的成人才的，再打個八折；回家不動的，再打個八折。一次培訓對于一個參與人員遺留的效益只剩4.5折。這已經(jīng)是很高的，很客觀的一個評價。實際上，沒有辦法讓每個人每個月都參加大型的培訓。沒辦法讓你每個成長起來的人才都不被人挖墻腳，沒有辦法讓的每一個人回家都動。
那么有沒有一種辦法讓培訓人員的興奮期不是21天而是21×2，21×3，21×4，21×N天？有沒有一種方法讓人才成長起來以后賴著你的企業(yè)趕都趕不走？有沒有一種方法讓人才培訓之后高度興奮，進入激情狀態(tài)，馬上就要去動？應該是有。就是“二級連鎖·商業(yè)系統(tǒng)”里的人才連鎖系統(tǒng)。人才連鎖系統(tǒng)認為人才的是可以有效復制和有效激勵的。
第一，人才是可以復制的。
舉例：一個店請了一個店長，這個店長去培訓一個導購店員，他真的愿意嗎？未必。他愿意的成分是，這個導購所有的業(yè)績他都能拿提成。他不愿意的成分是，他會留一手。關鍵的客戶來了一定要找到他那里，他說了算。否則他會想，老板給我一個月3000元的底薪做店長，給你1500的做店員，如果我把這個教給你之后，下一次老板就會給你2500做店長，我3000塊的不用做。人性的本質(zhì)就在這里，趨利避害。
所以我們一定要有一套系統(tǒng)，讓這個店長很樂意去培訓這個店員，而且培訓地比他更優(yōu)秀。（讓他）對這個店員知無不言、言無不盡。這就是人才連鎖系統(tǒng)里的人才復制。
第二，每個人的潛能都是無限的，關鍵是如何激發(fā)出內(nèi)心的潛能。
在人生的成長過程中，我們的潛在價值自我認知和潛能激發(fā)是最重要的。每個人只要對自己有一個正面的充分的自我認知之后，把這種潛能激發(fā)出來，一切皆有可能。
美國權(quán)威的社會學家和心理學家們研究出來的一個結(jié)論：每個人的潛在價值是兩個億?，F(xiàn)實生活中很多同事很多伙伴一生當中都沒法創(chuàng)造出兩個億的社會財富。為什么呢？
一個人的成才需要三個條件，第一是天賦，第二是平臺，第三是要有貴人。
例：二人轉(zhuǎn)的趙先生是一個大師。當然他自己有藝術(shù)天賦。他還有一個平臺就是央視。有一個貴人姜大師，沒有姜大師可能就沒有今天的趙大師。三個（條件）一加就成就了超級人才。
要訓練和培養(yǎng)一個人不容易。要有一套東西讓一個人樂于去奉獻，樂于去傳承，這就是我們講的精神育才。
行情展望：推進戰(zhàn)略規(guī)劃，在努力中學習
行業(yè)今年上半年整體比較嚴峻。我們（自身）總體來說，跟我們自己制定的目標相比也比較嚴峻，但是相比同行來講還是比較樂觀。因為我們又一系列的措施和方法。比方說培訓，教育，活動，比方說一些策略的應用。
措施的應用不是及時，而是源于去年到今年整個年度的行情的把握。規(guī)劃應該是完整的一條線完整規(guī)劃，而不是一個點。
我們將一如既往的按照年初的和去年年底的戰(zhàn)略規(guī)劃去推進。我們今年的目標定得比較高，相對于去年，我們定的是翻一番的目標。我們在努力，并在努力的過程中去學習。在學習的過程中去實踐，在實踐的過程中再去努力。
